Étude de cas Sandbox DAO, partie 2 : piloter le système

Ceci est la deuxième partie d’une série en trois volets sur ce que j’ai appris en construisant, en pilotant puis en fermant un système de gouvernance doté de 7,5 millions de dollars de budget de fonctionnement sur deux ans.

Piloter une DAO à cette échelle m’a appris qu’une gouvernance n’est jamais terminée. C’est un système vivant qui demande une attention constante. Et l’écart entre « ça marche sur le papier » et « ça marche en pratique » est l’endroit où le vrai travail commence.

La machine à SIP

Toutes les deux semaines, un nouveau lot de SIP (Sandbox Improvement Proposals, le mécanisme formel par lequel les membres de la communauté demandent un financement ou proposent des changements à l’écosystème) partait au vote. Chacune demandait une sélection, un examen, une discussion et un suivi. Notre équipe de gestion de projet examinait et mettait à l’épreuve chaque proposition avant qu’elle n’arrive devant la communauté. C’était elle, le contrôle qualité.

Au-delà du processus SIP standard, nous avons créé un programme de grants avec quatre grant managers élus, chacun doté d’un budget dédié pour approuver de plus petits projets (jusqu’à 15 000 dollars) sans vote complet de la communauté. Deux SIP distinctes l’encadraient : l’une pour approuver le programme lui-même, l’autre pour en élire les membres. La DAO disposait ainsi d’une voie plus rapide pour les petites initiatives, sans contourner la gouvernance. Cela a aussi créé une nouvelle dynamique : les grant managers agissaient avec une vraie autonomie, et construire une relation de travail productive avec eux faisait partie du travail.

Nous avions aussi douze délégués, chacun doté de 2 millions de droits de vote par The Sandbox, plus ce qu’ils pouvaient réunir par délégation de la communauté. Et un Special Council, nommé plutôt qu’élu, examinait les SIP et formulait des recommandations.

Un quotidien sans relâche

Le quotidien ne laissait aucun répit. Payer l’équipe d’administration et les auteurs de SIP après la revue des jalons. Relire des contrats avec des avocats. Se coordonner avec l’administrateur. Suivre et animer les discussions du forum. Animer un podcast. Faire le lien avec The Sandbox sur l’alignement stratégique. Proposer des améliorations de la constitution. Gérer une trésorerie en self-custody, avec une carte de débit et une relation bancaire.

La communauté était passionnée, donc aussi pleine d’avis. Certains membres poussaient pour qu’un « conseil communautaire » élu remplace le Special Council nommé. Ce qui avait commencé comme la campagne de quelques personnes aux intérêts personnels est devenu un mouvement plus large. Nous étions en train de concevoir une nouvelle constitution qui y aurait répondu, en fusionnant l’organe des délégués avec un conseil élu par la communauté et en retirant le Special Council. Elle n’a jamais vu le jour. La pause est arrivée avant.

La leçon qui a tout changé

Une leçon se détache de toutes les autres. On ne peut pas écrire une constitution qui couvre tous les cas limites. Les gens trouveront toujours le scénario que vous n’aviez pas prévu. Nous sommes donc passés de la lettre à l’esprit de la règle : au lieu d’essayer d’anticiper chaque litige possible, nous nous sommes concentrés sur l’intention derrière les règles, et nous l’avons prise comme boussole quand les choses devenaient ambiguës. Ce seul changement a rendu la gouvernance plus praticable que n’importe quelle rédaction détaillée.

Les règles comptent. Mais c’est l’esprit derrière ces règles qui garde le système en vie.

C’est quelque chose que j’applique désormais à chaque mission de gouvernance. Quand un client me demande « mais si quelqu’un fait X ? », ma réponse est en général : vous ne pouvez pas prévoir X. Ce que vous pouvez faire, c’est construire un système où les personnes en charge ont le jugement et l’autorité pour traiter X quand il se présente.

Suite : partie 3, « Fermer le système », sur la phase à laquelle personne ne vous prépare.