Étude de cas Sandbox DAO, partie 1 : construire le système

Ceci est la première partie d’une série en trois volets sur ce que j’ai appris en construisant, en pilotant puis en fermant un système de gouvernance doté de 7,5 millions de dollars de budget de fonctionnement sur deux ans.

Huit mois avant son lancement en mai 2024, The Sandbox DAO n’existait que sur le papier. En mars 2026, c’était un système de gouvernance pleinement opérationnel : des milliers de membres dans plus de 20 pays, 39 propositions financées, plus de 3 millions de SAND distribués et 8 000 messages sur le forum, répartis dans 500 fils de discussion.

C’est moi qui l’ai construit, qui l’ai piloté, et qui ai finalement contribué à formaliser sa mise en pause. Voici ce que j’ai appris de la première phase : les huit mois qu’il a fallu pour le concevoir et le lancer.

Concevoir une gouvernance, ce n’est pas écrire un document

La phase de conception a duré huit mois. Cela en a surpris plus d’un, moi compris par moments. Mais concevoir une gouvernance, ce n’est pas rédiger un document que l’on signe puis que l’on range. C’est une suite de décisions liées entre elles, où chaque choix a des conséquences en aval, que l’on ne voit pas toujours tout de suite.

La première pièce a été la constitution. Comment les membres de la communauté proposent-ils des idées ? Comment fonctionne le vote ? Comment se calcule le pouvoir de vote ? Ces questions n’ont rien d’abstrait quand de l’argent réel est en jeu. Chaque règle que nous avons écrite devait concilier l’accessibilité (tout détenteur de SAND ou de LAND pouvait participer) et l’obligation de rendre des comptes (des fonds publics demandaient du contrôle et de la structure). Nous sommes passés par plusieurs itérations, en testant les cas limites et en débattant des arbitrages, avant d’arriver à quelque chose qui, selon nous, tiendrait sous la pression.

En parallèle de la constitution, il fallait concevoir les organes de gouvernance. Qui examine les propositions avant le vote ? Qui supervise la trésorerie ? Qui représente juridiquement la Fondation ? Il a fallu définir le rôle de l’équipe d’administration, cadrer un Special Council comme organe consultatif, et établir comment ces groupes s’articulaient entre eux et avec l’ensemble de la communauté. Il fallait aussi fixer une cadence de comptes rendus qui tienne la communauté informée sans la noyer sous les mises à jour.

Construire l’infrastructure de zéro

Est ensuite venue l’infrastructure opérationnelle. Nous avons construit un site web de zéro, lancé un forum communautaire sur Discourse, intégré Snapshot pour le vote off-chain avec les tokens, les DNS, l’ENS, les outils d’analyse, et tous les canaux de communication nécessaires pour tenir informés des milliers de membres dans plus de 20 pays.

Le workflow de trésorerie a été l’un des points de conception les plus sensibles. Nous utilisions Fireblocks en self-custody, ce qui voulait dire configurer et maintenir nous-mêmes chaque règle d’autorisation des transactions : qui peut initier un paiement, qui l’approuve, à partir de quels seuils il faut des validations supplémentaires. Dans une équipe aussi réduite, la tentation est de tout centraliser pour aller vite. Mais c’est précisément le genre de pouvoir sans contrôle qu’une DAO est censée empêcher. Nous avons donc conçu le circuit avec des contre-pouvoirs intégrés, pour qu’aucune personne seule, moi compris, ne puisse déplacer des fonds sans contrôle. Xero tenait la comptabilité, Consola nous servait de sub-ledger pour suivre chaque mouvement de tokens, et Request Finance gérait les paiements.

Nous avons aussi dû écrire nos propres politiques KYC et KYB de zéro. Il n’existait aucun cadre de conformité prêt à l’emploi pour une fondation des îles Caïmans gérant un programme de financement décentralisé. Nous avons évalué des prestataires, retenu Shufti pour la vérification d’identité et TRM pour le suivi des transactions, et rédigé les politiques fixant quand et comment nous contrôlions les participants. Même chose pour les modèles de contrat : chaque accord entre la DAO et un projet financé devait être rédigé, relu avec des avocats, puis standardisé en un modèle réutilisable, capable de couvrir différents types de projets et de juridictions.

L’équipe et le legal wrapper

Il a fallu évaluer et choisir un administrateur pour représenter la fondation des îles Caïmans, qui sert de legal wrapper à la DAO et protège les participants de toute responsabilité personnelle. Cela voulait dire rencontrer des candidats, comprendre leur appétit pour le risque, et s’assurer qu’ils étaient à l’aise avec le rythme et l’ambiguïté d’un environnement de DAO. Nous avons eu deux administrateurs sur la durée de vie de la DAO. Nous avons aussi construit une relation de travail avec des avocats qui comprenaient à la fois le cadre réglementaire des îles Caïmans et la réalité d’une gouvernance décentralisée.

Et j’ai dû recruter ma propre équipe. Au bout du compte, nous étions une petite équipe dispersée : une équipe de gestion de projet, un comptable, un trésorier, un community manager, répartis entre l’Italie, l’Espagne, la France, l’Inde et la Californie. Tout était léger et reposait sur la confiance. Pas de bureau, pas de fuseau horaire commun, pas d’infrastructure d’entreprise. Nous fonctionnions avec Slack, Notion et un engagement partagé à faire réussir l’ensemble.

Au lancement, en mai 2024, nous avions un système de fonctionnement complet. Mais le vrai test ne faisait que commencer.

Ce que je retiens de cette phase

Chaque projet de gouvernance sur lequel j’ai travaillé depuis a confirmé ce que j’ai appris pendant ces huit mois : on ne peut pas précipiter la phase de conception. La pression pour « simplement lancer » est constante, et chaque partie prenante veut voir quelque chose en ligne. Mais chaque raccourci dans la conception devient une crise dans les opérations.

Chaque raccourci dans la conception devient une crise dans les opérations.

Le temps investi pour bien faire la constitution, le workflow de trésorerie, la stack compliance, ce temps se rembourse dix fois une fois le système en marche, quand vous êtes trop occupé pour reconcevoir quoi que ce soit.

Suite : partie 2, « Piloter le système », sur ce qui se passe quand le cadre rencontre la réalité.